近日，博鳌儒商榜组委会对外发布“致敬儒商？首届博鳌儒商榜？典范人物”候选人名单，稻盛和夫、谢国民、李嘉诚、柳传志、张瑞敏、马云、王健林、陈锋、郭台铭、刘长乐等10人入围。

　　这是博鳌儒商榜组委会根据9月17日在上海向全球发布的大中华第一个儒商评估体系标准，来自大陆、美国、台湾、新加坡及港澳的儒学界专家学者和企业界代表组成的博鳌儒商榜评审团经过认真审核评定的结果。该活动是由中国孔子基金会指导，中华孔子学会儒商会及中国孔子基金会企业儒学研究会共同主办。

　　据博鳌儒商榜组委会主席黎红雷教授介绍，该名单是从20多名提名名单中反复考量反复斟酌而产生的，对儒商的典范有引领作用。据博鳌儒商榜组委会执行主席陈志峰介绍，下一步，还会陆续出笼儒商榜“卓越人物”“标杆人物”“精英人物”“新锐人物”的入围名单，目前还在陆续接受报名中，最终结果将在12月16日“2017博鳌儒商论坛暨首届博鳌如上榜揭榜典礼”上揭晓。

　　致敬儒商？首届博鳌儒商榜典范人物候选人简介

　　稻盛和夫

　　稻盛和夫

　　稻盛和夫，世界着名实业家、哲学家， 27岁创办京都陶瓷株式会社，52岁创办第二电信，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，并以惊人的力道成长。总结企业经营的实践，稻盛和夫提出“敬天爱人，利他之心”的经营哲学。他指出：“如果只是为了追求自己的梦想而开展经营的话，即使取得了成功，那也是建立在牺牲员工利益的基础上的。但公司应该有更为重要的目的，公司经营最基本的目的必须是保护员工及其家属的今后生活，为大家谋幸福，并承担作为社会一分子所肩负的崇高使命。”由此，稻盛和夫提出企业的经营理念：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的发展做出贡献。”

　　2010年2月1日，稻盛和夫出任破产重建的日航董事长，仅仅用了一年时间，就使日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。其中的秘密，就是“以利他之心为本的经营”。稻盛和夫指出：“也许大家会认为，归根到底，‘利他之心’是伦理道德范畴内的语言，与企业经营没有什么关系。但是我认为，经营者具备‘利他之心’，与提升企业效益这两者之间，绝不是相互矛盾的。相反，如果想把企业经营得有声有色，那么经营者就必须提高自己的心性，把‘利他之心’、把‘为社会为世人尽力’这一条，作为企业经营的基础。”

　　在稻盛和夫看来， “利他之心”能够唤来超越自力的所谓“他力之风”来帮助自己。“为社会为世人”这种纯粹的动机，也就是所谓“利他之心”就是成功的原动力。确实，“想要赚更多的钱”、“要想过更富裕的生活”，这一类利己的欲望在开展事业的时候，可以起到发动机那种巨大的作用，特别是新兴的风险型企业，要实现利己欲望的热情和愿望往往成为开展事业的起点。而且在这种热情和愿望的驱使下构筑的高超的战略战术，实际上把事业引向了成功，这也是事实。然而，仅仅依靠利己欲望经营企业的人，他们的成功决不可能长期持续。因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上，那么竞争对手也会只考虑自己的利益，以牙还牙，采取针锋相对的措施。结果必将发生摩擦和争斗。从利己的欲望出发，具备举世罕见的才华，这样的企业家经历艰辛，创建了出类拔萃的公司，但过了不久，他自己的心态出了问题，致使企业衰落，也玷污了自己的晚节。这样的事例，无论东西，不胜枚举。当然，所谓“利他”，并不是损己利他。恰恰相反，正因为自己“想要富裕”，就应该体会到对方和周围的人同自己一样，“也想富裕”。人同此心，因此要考虑如何让对方同自己一样，也能高兴欢喜。努力以这种利他之心去经营企业，就一定能够引导企业不断成长发展。这是超越行业、超越国界的“真理”。

　　现代市场经济，自亚当·斯密以来，都是推崇“以利己动机而推动社会利益最大化”的价值取向，但是，由于对利己动机缺乏坚实有力的约束机制，致使其肆无忌惮地恶性膨胀，以致自私自利、唯利是图、罔顾公义的行为大行其道，最终将市场经济的价值和作用推向了其当初设计者所期望的相反的方向，2008年肇始至今余波未息的世界金融危机就是一个证明。在这个意义上，稻盛和夫“利他之心”经营哲学的理论和实践，可以说是对以往西方主流经济学的拨乱反正，对于当代中国和世界市场经济的健康发展，都具有重要的典范作用。

　　稻盛和夫1975年实现首次访华，之后他曾多次前来中国，并与这个美好的国家建立了深厚的友谊，2001年创立了“稻盛京瓷中国西部开发奖学基金”，从经济方面资助生活在中国西部地区的品学兼优、生活贫困的学生。稻盛和夫在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己转而去追求精神财富提炼心智。他认为，人生就是提升心智的过程。有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野。他指出：“成功和失败都是一种磨难。有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨炼出纯净美丽的心灵”。在拜金主义肆虐的今天，到处充斥着一夜暴富的急功近利，人们对正义传统的蜕化无动于衷，对良知和灵魂的沦丧日趋麻木。稻盛和夫的敬天爱人、利他之心，筑起了一座精神山脉，正可以给人世间渴求的灵魂以甘露、阳光和力量。

　　谢国民

　　谢国民

　　谢国民，泰国正大国际集团高级董事长，中国侨商投资企业协会会长。正大集团以农牧食品、商业零售、电讯三大核心事业为主，同时涉足金融、房地产、生物制药、汽车摩托车等10多个行业，业务遍及近20个国家和地区，员工超30万人，年销售额超过400亿美元；其中在中国设立企业300多家，员工超8万人，总投资超1100亿元，年销售额超750亿元。谢国民曾被《财富》杂志评为全球最具影响力的50位商界领袖之一和亚洲商界领袖25强之一。

　　谢国民的成功除了抓住发展的条件之外，更重要的是他在经营上有过人之处，他为公司制订了一系列的发展战略和经营策略。谢国民曾说：“有资本还不足，尚须晓得引进现代技术为用，否则钱亦会输光的。”重视科技、重视人才，把企业经营和科学研究、人才使用结合起来，这是他成功的保证。谢国民强调现代化高技术对于产品的重要性。他在1986年出任总裁后仍经常卷起衣袖亲自做各种饲料配方的实验。其属下的饲料厂选料严格，电脑控制生产程序、检查产品质量，保证出厂词料质优价廉，在市场竞争中占优势。他的实验场研究改良的玉米品种，其产量比普通玉米高3倍，且营养价值高。正大集团在饲养业、种植业方面实行良性循环，互相促进。用养猪场、养鸭场的畜禽粪养鱼，鱼池的污泥和猪尿作玉米的底肥，使猪、鸡、鸭、鱼、玉米互相依存，循环不息，利在其中。谢国民十分重视人才在企业中的作用，他推行“人才主义”，并且知人善任，用其所长。他属下各公司都以高薪聘请能起指导作用的高级专门人才，如饲料、养鸡、养猪、养鸭、养虾、渔业、农业、化学、机械、电脑、管理等各行专家，指导经营生产。同时还效仿古人礼贤纳士，组织智囊团。他聘请了近百名经验丰富、学识渊博的博士、教授、专家、社会贤达等，作为集团的顾问。他认为每个顾问每年能提出一项合理建议，这将为集团带来无法估量的效益。在管理上谢国民采取“整体规划，分层负责，逐级执行，个别计算”的方式。这种科学的管理方式，可以获取计划性、规模性、联系性、分工性、灵活性及节约性的好处，也可以克服目标责任不清、成本效益不明、个人积极性不高的缺点。

　　具有市场战略眼光，决策果断正确，是谢国民成功的关键。这是他推行的“未来主义”。他曾说过：“我每天的工作内容有95%是为未来5年、10年甚至15年、20年作计划，换句话说，是为未来而工作，至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手，最多只占我工作内容的5%，其余都归常任人员负责。”这表明了谢国民站得高，看得远，具有长远的战略眼光。因此，他经常到世界各地考察市场情况，并注意当代最新科技成就对生产变革带来的影响。所以他对商业信息和科技信息十分灵通，从而使他能作出正确、果断的决策。全面经营，综合发展，科学管理，推行产、供、销一条龙主义，是谢国民成功的手段，也是他在经营中体现出来的最大特色。

　　谢国民出生在一个深受中华文化熏陶的家庭。其父亲谢易初有很深的爱国情怀，不仅给自己的4个儿子分别取名为谢正民、谢大民、谢中民、谢国民，意为“正大中国”，还将他的儿子们送回中国接受教育。谢国民在内地念到初二,再到香港继续读书，补习英文。他19岁回到泰国后，先后在家族企业和其他公司任职。1964年谢国民开始接手正大的业务，将家禽养殖作为企业发展的新领域，逐渐垄断了泰国国内的饲料市场，并将市场延伸到东南亚、中国、美国、欧洲及大洋洲。1979年，正大集团在深圳设立中国首家外资企业，注册号码001，随后又相继在珠海、汕头领取了“001号”外商营业执照。1989年，正大冠名央视《正大综艺》，成为国内家喻户晓的品牌。谢国民坦言母亲对自己做人影响很大。“我母亲做人很有原则，她学问虽然不高，但有一个原则，就是不会轻穷重富。还有，对穷人特别照顾，有时候我跟她一起吃饭，她筷子一拿，就对所有的佣人说我肚子饿了，你们也饿了，你们去吃饭，这里没有你们的事情了。她处处都像这样，不仅对上显得很周到，对下也照顾得很周到。”2008年，谢国民入选“中国改革开放30年经济百人榜”，榜单上这样写道：“他是华侨中的商业巨子，他也是商业巨子中的爱国华侨，掌舵着正大集团，心系着祖国故乡，他是改革开放后第一个投资国内的成功企业家。”在2008年1月16日召开的中国侨商投资企业协会成立大会上，谢国民正式当选为会长，至今四届连选连任。中国侨商投资企业协会，是在国务院领导亲自过问下成立的全国性侨商组织。谢国民作为海外最着名的侨商领袖之一，出任会长实乃“众望所归”。

　　李嘉诚

　　李嘉诚

　　李嘉诚，香港长江实业(集团)有限公司及和记黄埔有限公司董事局主席。自从1999年被福布斯评为全球华人首富起，连续15年蝉联华人首富宝座，被评为“全球最具影响力的富豪”。

　　2011年，李嘉诚工夫茶传奇故事入选国家孔子学院汉语外教文章。故事是这样的：李嘉诚当年创建长江塑胶厂，把从意大利偷师学艺回来的塑料花生产技术应用上，一时间生意火爆。由于产品供不应求，出现了降低产品质量来应付订单的情况。结果许多客户对低质量的产品要求退货，银行追债，客户追款，塑胶厂顿时陷入困境，濒临破产。这天，母亲庄碧琴叫李嘉诚：“儿啊，给妈妈泡一道功夫茶。”李嘉诚用地道的凤凰茶给妈妈泡上一道潮州功夫茶。庄碧琴吩咐李嘉诚坐下来，品了几口茶后，问：“你认识老家开元寺法号叫元寂那个住持么？”未等李嘉诚回答，庄碧琴继续说道：“元寂年事已高，希望找个合适的接班人。候选人是他的两个徒弟，一个法号一寂，另一个法号二寂。”李嘉诚静静地听着母亲说，并不插话，只是给母亲满上一杯功夫茶。庄碧琴呷了一口功夫茶，又接着说：“元寂把这两个徒弟都叫到跟前，说：‘我给你俩每人一袋稻谷，第二年秋天以谷为答卷，谁收获的谷子多，谁就是我的接班人。’第二年秋天到了，一寂挑来满满的一担谷子，二寂则两手空空。元寂却当众宣布二寂担当接班人。元寂微微一笑，高声地对众人说：‘我给一寂和二寂的谷子，都是用滚水煮熟的。显然，二寂是诚实的，理应由他来当住持。’于是，众人悦服。”庄碧琴忽然话锋一转，“经商如同做人，诚信当头，则无危而不克了。”李嘉诚听罢母亲的话，深有感悟。不久，李嘉诚的诚信打动了银行、供货商和员工，形势因之好转，危机成就了商机。李嘉诚从此在商界站稳了脚跟。

　　李嘉诚是一个危机感很强的人，他每天90%的时间，都在考虑未来的事情。他总是时刻在内心创造公司的逆境，不停地给自己提问，然后想出解决问题的方式，等到危机来的时候，他就已经做好了准备。李嘉诚从来不喜欢高谈阔论，他认为从事推销工作，重要的有两点：一是勤劳，二是创新。走南闯北的推销生涯，不仅锻炼了他的商业头脑，丰富了他的商业知识，而且也使李嘉诚结识了很多好朋友，教会了他各种各样的社会知识。同时，在推销过程中，也使他学会了宽厚待人、诚实处世的做人哲学，为他日后事业的发展，打下了良好的基础。

　　李嘉诚一直保持着两个习惯：一是睡觉之前，一定要看书，非专业书籍，他会抓重点看，如果跟公司的专业有关，就算再难看，他也会把它看完；二是晚饭之后，一定要看十几二十分钟的英文电视，不仅要看，还要跟着大声说，因为怕落伍。通过刻苦学习，在同一代香港华人商业领袖中，李嘉诚不但是拥有更好英文能力的人，而且也是对资本市场，尤其是对国际资本市场拥有更多了解，并且因此拥有更广阔经济和经营视野的人。正是这个原因，他才得以在实业和资本之间建立起更好的沟通桥梁，进而率先找到以资本运作实业的成功密码，进而成为香港华人入主外资集团的第一人，且以资本运作和国际化为策略，从同一代香港华人商业领袖中不断超越传统边界，构建起无域的商业帝国。

　　李嘉诚有两个事业，一个是拼命赚钱的事业；另一个是不断花钱的事业，他的投入足以让他成为亚洲有史以来最伟大的公益慈善家。自1980年创立基金会至今，李嘉诚已向其捐出145亿港元。李嘉诚把基金会视作第三个儿子，全心全意爱护，给其分配财产，使基金获得所需资源，落实一切公益专案，把自己的心愿永远延续下去。基金会成立33年来，从不向外募捐，捐款人只有李嘉诚一人，他不求名，在内地捐款，拒绝所有的建筑物以他的名字命名。他规定基金会80%以上的捐款用于大中华地区，不超过20%的用在海外。“一个人有了衣食住行这个条件之后，应该对社会多一点关怀。”李嘉诚一直在追求内心的富贵。“贵为天子，未必是贵；贱如匹夫，不为贱也。”在中国古代哲学家早就悟透的道理之下，李嘉诚又自创内心的财富，这就是真正的财富。

　　相比巨额慈善资产而言，李嘉诚对慈善事业更大的贡献还在于他的培育、建立奉献文化，正如过去以华人首富激励并无形间为无数人改变命运提供精神支撑和经验参考一样，如今的李嘉诚更以华人首善鼓舞人们并无形间引领越来越多有力量的人在成就自我的同时造福社会。而这种精神层面近乎无远弗届的正能量影响，可以说才是李嘉诚对中华民族乃至更广世界的最大贡献。

　　柳传志

　　柳传志

　　柳传志，联想集团创始人之一，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问、全球CEO发展大会联合主席。西安电子科技大学名誉教授兼创新创业学院名誉院长。全国劳动模范，中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表。荣获美国《时代周刊》评出的“全球25位最有影响力的商界领袖”(2001)，英国伦敦发布的“全球最具影响力50大管理思想家”(2013)。

　　柳传志致力于高科技产业化的探索和实践，不断引领企业开展自主创新，走出了一条具有中国特色的高科技产业化道路，使联想集团的技术实力和市场份额都跻身世界同行的前列。他还积极推动中国高科技产业化事业的发展，促进科技成果转化和科技企业管理人才的培养，帮助更多中国的科技企业实现更大的发展。在柳传志的领导下，联想高举民族计算机产业大旗，立足中国本土，不断研究摸索行业规律，在与国外强手的竞争中一举胜出，不仅确立了在中国市场的领先地位，而且带动了一大批民族IT企业的发展。联想集团通过并购IBM个人电脑业务走出国门，成为全球领先的电脑公司之一，证明了中国企业的能力，也为中国企业实现国际化积累了宝贵的经验。柳传志带领联想成功实施了企业的股份制改造，通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分步实施，逐步建立起了更加规范，也更符合市场经济要求的企业治理结构。为联想长远发展奠定了坚实的基础，也充分调动了企业员工的积极性。柳传志十分重视人才培养，在联想打造出了一支出色的人才队伍，使企业不断保持旺盛的发展后劲。

　　柳传志总结自己在联想的领导经验，就是一句话：“以身作则”。他说：“有一句话是我在联想美国公司的墙上看到的标语，话说得有点绝对，但是在我自己的体会中，我觉得这真的是最重要的一件事。这句话就是：‘以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。’‘唯一途径’的话说得固然重了点，但是以身作则确实是能不能树立企业文化的根本基础。”在联想，有一条铁律——迟到罚站。柳传志描述了这条铁律的起因：“在联想创办之初，大家都说忙，开会总有人迟到，会就没法开。于是公司就定了一条制度，迟到者如果没有请假，要罚站一分钟，大家把会停下来，静静的看着他，那种场面就像默哀一样，非常难受。”在接受媒体采访时，柳传志曾详述推行这一制度时的尴尬：第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。我跟他说：“今天晚上我到你家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。柳传志说：“我自己也被罚过三次，都是有原因，有一次是电梯坏了，电话打不出去，没法请假，但都毫无例外地罚了站。”如此严格的目的是要树立一种观念：“规矩就是规矩，不管是谁，都不能破”。

　　在一次与学者的对话中，柳传志提出：“我觉得传统文化也应一分为二，里面确实有非常好的部分。”其中，柳传志特别信服明代儒学大师王阳明的哲学。王阳明的哲学思想，其精髓是知行合一,学用结合，学以致用。在柳传志看来，这对于现代企业发展和企业家领导素质的修炼，都具有重要的启迪作用。柳传志指出：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”一个企业立下规矩是要求其全体成员遵守的，而全体成员遵守的关键是这一企业的领导者要带头遵守。领导者既是一个组织中发号施令的人，也是这个组织中的排头兵——所有的成员都向领导看齐。在军队里，领导应该身先士卒；在企业里，管理者更应该如此。一个领导的执行力是下属执行力的上限。

　　在柳传志看来，一个公司风气正不正，最关键的还是第一把手自己为人正不正。假如领导人有一个办大企业的目标，那么就得要求自己把事做正。推而广之，联想自觉承担起自己作为中国企业“排头兵”的责任和使命。联想的愿景是：“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”在联想网站上，对此进行了详细的解读：联想的社会责任首先是把企业自身办好，遵纪守法，照章纳税，解决就业，提供高质量的产品和服务，打造出一批卓越企业；同时，秉承“以人为本”的理念，关爱员工，高度重视人才的培养和激励，建立优秀的企业文化；通过自身的践行和努力，积极倡导良好的商业道德风尚，湿润社会空气；此外，利用多年积累的资源与经验，助力更多的中国企业成长壮大，贡献于中国经济。依据柳传志多年领导经验总结出来的“联想管理三要素：建班子、定战略、带队伍”，已经成为中国企业管理的教科书。

　　张瑞敏

　　张瑞敏

　　张瑞敏，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。第十六届、十七届、十八届中央委员会候补委员、十九大代表。“全国优秀共产党员”、荣获英国伦敦发布的“全球最具影响力的“50大管理思想家和最佳理念实践奖”(2015)、美国《财富》杂志发布的“全球最伟大50位领袖”(2017)。

　　1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。33年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。根据世界权威市场调查机构欧睿国际发布全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。

　　30多年来，在张瑞敏的领导下，海尔致力于成为“时代的企业”，随着时代变化而不断变化，先后经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略等五个发展阶段。在名牌战略阶段，海尔抓住中国改革开放的机遇，以着名的“砸冰箱”事件为标志，树立“要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，以过硬的质量奠定了在中国冰箱行业的第一品牌。在多元化战略阶段，海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。在兼并中，海尔输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产。其案例《海尔:企业文化激活“休克鱼”》，在1998年被写入美国哈佛大学商学院案例库。在国际化战略阶段，海尔按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路，先后以缝隙产品进入国外主流市场，以主流产品进入当地主流渠道，以高端产品成为当地主流品牌，从而逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。在全球化品牌战略阶段，海尔在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心，先后收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，并购新西兰高端家电品牌斐雪派克，整合通用电气家电业务，成为全球大型家用电器的第一品牌。在网络化战略阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。其案例《海尔：与用户零距离》，2015年再次进入美国哈佛商学院。